Het profiel van de Nederlandse onderwijsleider en de betrokkenheid van medewerkers

Wat is de kracht en impact van onze Nederlandse onderwijsleiders? Waarin onderscheiden de beste leiders zich? Welke ontwikkelingen in hun leiderschap vallen op uit de afgelopen drie jaar? Wat kunnen we leren van deze ontwikkelingen?

Gedurende 6 jaar heeft CBE-Group data verzameld over meer dan 1150 Nederlandse onderwijsleiders uit het primair onderwijs (po), voortgezet onderwijs (vo) en middelbaar beroepsonderwijs (mbo). Met de 360-graden feedbackdata, gebaseerd op de assessment-methode van Zenger en Folkman, zijn meer dan 25.000 feedbackscores verzameld, beoordeeld door managers, medewerkers, collega's en anderen rondom deze leiders.

In dit artikel zoomen we in op het algemene leiderschapsprofiel van de Nederlandse onderwijsleider. Ook kijken we naar de betrokkenheid van de medewerkers van de Nederlandse onderwijsleider.

Algemeen profiel Nederlandse onderwijsleider

Om de huidige staat van de Nederlandse onderwijsleiders in kaart te brengen, is er allereerst gekeken naar de scores op de algehele leiderschapseffectiviteit. De verdeling hiervan is te zien in figuur 1.  We  zien dat deze scores redelijk normaal verdeeld zijn met een licht scheve verdeling naar links. Om een gedetailleerder beeld te krijgen van de Nederlandse onderwijsleider beschrijven we de scores op de 16 competenties.

Figuur 1: Scores op de 16 competenties van de gemiddelde Nederlandse onderwijsleider en de Nederlandse top 10% onderwijsleiders

Het profiel van de onderwijsleider en de excellente leiders

De Nederlandse onderwijsleiders zijn beoordeeld op basis van de 16 differentiërende competenties, zoals beschreven door Zenger en Folkman (2009). Deze resultaten zijn samengevat in een algemeen profiel (zie Figuur 2). Uit deze resultaten komt naar voren dat Nederlandse onderwijsleiders het hoogst worden beoordeeld op de competenties (1) ‘neemt initiatief’, (2) ‘lost  problemen  op en analyseert vraagstukken’ en (3) ‘toont een hoge mate van integriteit en eerlijkheid’. De competentie ‘neemt initiatief’ is gedefinieerd in de gedragingen: Is enthousiast om ambitieuze doelstellingen op zich te nemen, waarvoor hij/zij persoonlijk aansprakelijk wordt gesteld; is altijd bereid om meer te doen dan strikt noodzakelijk is; komt verplichtingen steevast na.

Onderwijsleiders worden het laagst beoordeeld op de competentie (16) ‘inspireert en motiveert anderen tot hoge prestaties’. Deze competentie wordt gedefinieerd door de gedragingen: Geeft het team een hoge mate van energie en enthousiasme; inspireert anderen tot hoge niveaus van inzet en prestaties; inspireert mensen tot het realiseren van uitzonderlijke resultaten. Net boven de laagst scorende competentie staat (15) ‘stimuleert samenwerking en teamwerk’. Beide competenties vallen onder de tentpaal ‘interpersoonlijke vaardigheden’, een pijler waar de Nederlandse onderwijsleider hierdoor gemiddeld laag op scoort.

Hoe onderscheidt de excellente leider zich van de gemiddelde onderwijsleider? In  figuur 2 worden tevens de scores van de top 10% beste Nederlandse onderwijsleiders afgezet tegen de gemiddelde scores van de onderwijsleiders. De top10% beste leiders (excellente leiders) scoren het hoogst op de competenties (1) ‘neemt initiatief’, (2) ‘lost  problemen  op en analyseert vraagstukken’ en (3) ‘heeft technische/ professionele expertise’.

Figuur 2: Scores op de 16 competenties van de gemiddelde Nederlandse onderwijsleider en de Nederlandse top 10% onderwijsleiders

Daarnaast zien we in figuur 2 het verschil tussen de scores van de excellente leiders en de gemiddelde leiders afgebeeld. Hieruit blijkt dat de competenties waardoor de 10% beste leiders zich het meest onderscheiden van de gemiddelde  leiders,  ‘inspireert en motiveert anderen tot hoge prestaties, ‘heeft technische/professionele expertise’ en ‘is voortrekker van verandering’ zijn.

De competentie ‘inspireert en motiveert anderen tot hoge prestaties’ is een differentiërende competentie, die zich in alle sectoren toont als onderscheidend voor de beste leiders. Zenger en Folkman (2012) geven hier de term de ‘Zilveren Kogel’ aan. Echter, de competentie ‘heeft  technische/professionele expertise’ wordt door excellente leiders steeds meer als focus ingezet (Zenger & Folkman, 2009). Uit het onderzoek naar “High Performing Schools” blijkt eveneens dat excellente onderwijsleiders door middel van technische en professionele expertise duurzame resultaten behalen (Hill, Mellon, Laker & Goddard, 2016).

Figuur  3 geeft een overzicht  van de competenties die de excellente leiders onderscheiden van de gemiddelde  Nederlandse onderwijsleider. We zien dat de onderscheidende competenties vallen onder de tentpalen ‘interpersoonlijke vaardigheden’, ‘persoonlijke bekwaamheid’ en ‘verandering leiden’.

Figuur 3: Competenties die excellente leiders onderscheiden van de gemiddelde Nederlandse onderwijsleider op volgorde

Medewerkersbetrokkenheid

Uit internationaal onderzoek blijkt dat de medewerkersbetrokkenheid zich zeer sterk door het leiderschap laat beïnvloeden. (Collins, 2016; Ulrich, Zenger & Smallwood, 1999; Zenger & Folkman, 2009). Medewerkersbetrokkenheid heeft een positief effect op de wijze waarop medewerkers zich inzetten voor hun werk, en daarmee hun bijdrage als professional weten  te vergroten. Hierdoor zorgen de medewerkers voor betere resultaten van de organisatie. In het onderwijs laat zich dit vertalen naar een positief effect op de dynamiek met leerlingen en ouders en hiermee op het leerrendement. De impact van het leiderschap laat zich vertalen in de dynamiek zoals weergegeven in Figuur 6.

De medewerkersbetrokkenheid is gemeten door middel van een 5-tal stellingen  welke  aan  de  medewerkers van de leidinggevenden werden voorgelegd. De vijf stellingen zijn: “Ik heb er vertrouwen in dat deze organisatie haar strategische doelen zal bereiken”,  “Mijn werkomgeving is een plek waar mensen  bereid zijn een extra stap te zetten”, “Ik zou deze organisatie aanbevelen als een goede plek om te werken”, “Ik denk er zelden over na om mijn baan op te zeggen en naar een andere organisatie te gaan” en “Al met al ben ik tevreden over deze organisatie als een plek om te werken”.

Deze stellingen zijn beoordeeld op een 5-puntsschaal (Likert-scale). Op basis van de verkregen scores is gekeken naar de correlatie tussen de score op deze vragen en de 49-items waar de 16 differentiërende leiderschapscompetenties door zijn gedefinieerd. In Figuur 5 op de volgende pagina wordt duidelijk dat er een correlatie is tussen de leiderschapseffectiviteit en de medewerkersbetrokkenheid.

Door op organisatieniveau een analyse te maken welke gedragingen van het beoordeelde leiderschap impact hebben op de medewerkersbetrokkenheid, kunnen leiders betere prioriteiten stellen en hun effectiviteit vergroten.

Figuur 4 De dynamiek van leiderschap

Figuur 5 Indeling in percentielscores van leiderschapseffectiviteit (360 graden feedback) tegenover de gemiddelde percentielscores in medewerkersbetrokkenheid.

In tabel 1 wordt het overzicht gegeven van de tien items van leiderschapsgedragingen van de Nederlandse onderwijsleiders, die de hoogste correlatie hebben met de medewerkersbetrokkenheid. De competenties ‘inspireert en motiveert anderen tot  hoge prestaties’ en ‘stimuleert samenwerking en teamwerk’ geven in het onderwijs een belangrijke bijdrage in het verhogen van de medewerkersbetrokkenheid.

In dit artikel is een overzicht gegeven van de competenties van de Nederlandse onderwijsleider. Hieruit blijkt dat het inspireren en motiveren van anderen en het hebben van technische en professionele expertise de excellente Nederlandse onderwijsleiders onderscheiden van de rest. Bovendien zijn beiden belangrijke competenties voor leiders wereldwijd. Ondanks het belang van het inspireren en motiveren van anderen, is dit de competentie waar Nederlanders gemiddeld het laagst scoren op dit moment. Daarnaast komt naar voren dat medewerkersbetrokkenheid zich erg door leiderschap laat beïnvloeden en dat wederom de competentie ‘inspireert en motiveert anderen tot hoge prestaties’ en daarnaast ‘stimuleert samenwerking en teamwerk’ belangrijke leiderschapseigenschappen zijn die dit stimuleren.

Referenties

Collins, J. (2016). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don't. Instaread.
Hill, A., Mellon, L., Laker, B., & Goddard, J. (2016). The one type of leader who can turn around a failing school. Harvard Business Review, 20.
Ulrich, D., Zenger, J., & Smallwood, N. (1999). Results-based leadership. Harvard Business Press.
Zenger, J.H. & Folkman, J. R. (2009). The Extraordinary Leader. Turning Good Managers into Great Leaders. New York: McGraw-Hill.
Zenger, J. H. & Folkman, J. R. (2012) The inspiring leader: Unlock the secret behind how extraordinary leaders motivate.Retrieved from: http://www.zengerfolkman.com/media/articles/TheInspiringLeader- Unlocking.pdf