De staat van de Nederlandse Onderwijsleider

De huidige staat van het onderwijs is een onderwerp van het publiek debat. De ongelijkheid in kansen van leerlingen is groot (Inspectie van het Onderwijs, 2018). Daarnaast zien we een geleidelijke daling in de prestatiecijfers van de leerlingen. Het leiderschap binnen onderwijsorganisaties staat steeds meer in de schijnwerpers.  Door onderzoek te doen naar de effectiviteit van het leiderschap op verschillende niveaus in onderwijsorganisaties, krijgen we meer inzicht in de dynamiek en impact van de Nederlandse onderwijsleider.

In dit artikel wordt op basis van ruim 25.000 feedback resultaten van 1150 schoolleiders gekeken naar de huidige stand van zaken van het profiel van de Nederlandse onderwijsleider.

Het onderzoek

Het in 2018 uitgevoerde onderzoek is gebaseerd op de onderzoeksmethodologie van Jack Zenger en Joe Folkman, experts op het gebied van leiderschap en leiderschapsontwikkeling (Zenger & Folkman, 2009). Zij hebben met behulp van hun internationale onderzoek in 2009 met meer dan 25.000 leiders uit verschillende sectoren, verschillende inzichten over leiderschap naar voren gebracht. In 2018 hebben Zenger en Folkman hun internationale onderzoek uit 2009 herhaald. Dit onderzoek heeft van ruim 85.000 leiders een 360-graden feedback onderzocht. De in het eerdere onderzoek verkregen 16 differentiërende competenties (die de 10% beste leiders van de 10% slechtste onderscheiden) kwamen wederom als onderscheidende competenties naar voren. Deze 16 competenties kunnen onderverdeeld worden in 5 categorieën, zie het model in Figuur 1.  

Figuur 1: Zenger|Folkman competentiemodel voor leiders

Leiders en medewerkersbetrokkenheid; de dynamiek van effectief leiderschap

Effectief leiderschap heeft een direct en sterk effect op de medewerkersbetrokkenheid in een organisatie. Uit het onderzoek blijkt dat onderwijsleiders met een hogere leiderschapseffectiviteit een hogere medewerkersbetrokkenheid hebben (zie figuur 2). In het onderwijs laat zich dit vertalen naar een positief effect op leerlingen en ouders en invloed op het leerrendement (zie figuur 3). 

Figuur 2: Een indeling in percentielscores van leiderschapseffectiviteit tegenover de gemiddelde percentielscores in medewerkersbetrokkenheid

Figuur 3: De verhouding tussen leiderschap en leerrendement

Uit nadere bestudering van de data blijkt dat verbetering in de zgn. interpersoonlijke vaardigheden en het sterk leiden van veranderingen in onze onderwijsorganisaties, een positieve invloed heeft op het vergroten van de medewerkersbetrokkenheid. 

Excellent leiderschap is leerbaar 

Als een onderwijsleider echt het verschil wil maken in een organisatie, is het belangrijk om inzicht te hebben in de verhouding tussen zijn of haar sterktes (competenties), passies en de behoeften van de organisatie. Deze zogenaamde leiderschap ‘Sweet Spot’ geeft leiders de mogelijkheid om tot effectiviteitsverbetering te komen (zie figuur 4). Daarnaast ondersteunt het leiders gericht in te zetten op leiderschapsontwikkeling in een continu proces van feedback vragen, ontvangen en toepassen.

Het verbeteren van goed naar excellent is een belangrijke stap voor veel leiders en organisaties, en schoolorganisaties hebben recht op excellent leiderschap.
 

Figuur 4: Sweet Spot binnen het CPO-model 

Nederlandse onderwijsleider 2018 

De gemiddelde Nederlandse onderwijsleider toont in zijn profiel van 2018 een hoge score op initiatief nemen, maar scoort gemiddeld het laagst op het inspireren en motiveren van anderen tot hoge prestaties. Dit beeld was in 2015 bij de eerste analyse van ruim 550 schoolleiders ook zichtbaar. In de algehele leiderschapseffectiviteit is de Nederlandse onderwijsleider er op alle geanalyseerde competenties vooruitgegaan.

Ondanks deze vooruitgang scoort Nederland erg laag in vergelijking met het internationale profiel. De top 10% beste Nederlandse onderwijsleiders kunnen zich daarentegen wel meten op internationaal niveau. Zij scoren gemiddeld gezien op het 68e percentiel op leiderschapseffectiviteit.

Het inzicht hebben in de behoeften van je organisatie of team en dit vertalen in de focus voor je eigen leiderschap is de sleutel tot succes!

Als we kijken wat deze top 10% onderscheidt van de rest van de onderwijsleiders, zien we dat zij voornamelijk excelleren in hun technische en professionele expertise, goed zijn in het oplossen van problemen en analyseren van vraagstukken, de verbinding leggen tussen hun eigen organisatie en de omgeving en anderen inspireren en motiveren tot hoge prestaties. In de vergelijking tussen verschillende functies in het onderwijsveld, is te zien dat de bestuurders hoger scoren dan de directeuren, adjunct-directeuren en teamleiders. We zien over het algemeen het beeld dat de effectiviteit per leiderschapsniveau daalt. 

Voor een leider is het van essentieel belang om rekening te houden met de organisatie en de behoeften van de medewerkers. Uit de analyse van de directe omgeving van de onderwijsleiders komt naar voren dat zij het belangrijk vinden dat de leidinggevende een hoge mate van integriteit en eerlijkheid toont, krachtig en overtuigend communiceert, samenwerking en teamwerk stimuleert en daarnaast inspireert en motiveert tot hoge prestaties. Het inzicht hebben in deze behoeften van je organisatie of team en dit vertalen in de focus voor je eigen leiderschap is de sleutel tot succes!

Organisaties hebben in algemene zin behoefte aan een leider die inspireert en motiveert. De competentie ‘inspireert en motiveert anderen tot hoge prestaties’ is een differentiërende competentie die zich in alle sectoren toont als onderscheidend voor de beste leiders. Bovendien geeft de inzet van deze competentie ook een hoge medewerkersbetrokkenheid. Dit zien we tevens in het onderzoek onder onderwijsleiders en hun teams. Deze competentie wordt daarom ook door Zenger en Folkman (2012) de ‘Zilveren Kogel’ genoemd.

Vrouwen in leiderschapsposities

Opmerkelijk aan de resultaten zijn de verschillen per geslacht. Uit eerder onderzoek blijkt dat 22,4% van de topposities in Nederland vervuld worden door vrouwen (Pouwels & Henderikse, 2017). In het onderwijs is het aantal vrouwen in een College van bestuur of directie 23,3% (Bedrijvenmonitor Topvrouwen, 2017). Uit onze data blijkt dat vrouwen op de totale score voor leiderschapseffectiviteit hoger scoren dan mannen. Bovendien scoren vrouwen op bijna alle 16 onderzochte competenties hoger dan mannen, behalve op de competentie ‘ontwikkelt strategisch perspectief’.

Daarnaast is ook opvallend dat in de top 10% beste Nederlandse onderwijsleiders 63% vrouw is, en maar 29% man (zie figuur 5).

Figuur 5: Man-vrouw verhoudingen in de top 10% leiders in Nederland

Er ligt dus de taak voor generatie Y om de medewerkersbetrokkenheid op de scholen te stimuleren en hiermee hun impact te vergroten.

Opkomst van Generatie Y

Sinds 2015 verlaten steeds meer leiders uit de babyboomgeneratie (1941-1955) het onderwijs en heeft de nieuwe generatie Y (1981-2002) zijn intrede gedaan. Met deze ontwikkelingen is het interessant om te onderzoeken of dit leidt tot een verschuiving in het leiderschapsprofiel. Uit het onderzoek blijkt dat de generatie Y het hoogste scoort op algehele leiderschapseffectiviteit. Dit komt overeen met de internationale data die laten zien dat de jonge generatie over de hele wereld de beste leiders zijn (Zenger & Folkman, 2015). De Nederlandse Generatie Y blijft echter achter qua medewerkersbetrokkenheid op de generatie ervoor (de pragmaten (19711980)). Er ligt dus de taak voor generatie Y om de medewerkersbetrokkenheid op de scholen te stimuleren en hiermee hun impact te vergroten.

Focus op je sterktes

Excellent leiderschap is niet aangeboren, het is leerbaar. Om een excellente onderwijsleider te worden, is het hebben van een focus essentieel. De centrale vraag is: hoe ga ik het verschil maken in mijn organisatie? Bij de metingen gedaan bij aanvang van een leiderschap ontwikkeltraject en bij een her-meting na één tot anderhalf jaar, zien we een groot effect ontstaan bij die leiders die een focus hadden op het door ontwikkelen van 1 of 2 sterktes (zie figuur 6).

Leiders die focus hadden, maar zich probeerden te verbeteren door verschillende zwaktes te verbeteren, tonen bijna geen verbetering in hun leiderschapseffectiviteit.

Figuur 6: Percentielen in leiderschapseffectiviteit ten opzichte van de Nederlandse onderwijsleider voor en na het Effectiviteit Leiderschapsprogramma

De Nederlandse onderwijsleiders die de juiste focus hebben weten te vinden en op basis hiervan één of meer sterktes (erbij) hebben ontwikkeld laten veel betere resultaten zien. 

Deze resultaten ondersteunen het belang van het vinden van de juiste focus en daarmee het ontwikkelen van een sterkte.

De leiders die zich richten op het vergroten van hun kracht worden effectiever in hun dynamiek met medewerkers en creëren hierdoor betere resultaten.

Tot slot

De belangrijkste boodschap voor de Nederlandse onderwijsleider uit het onderzoek van 2018 is dat schoolleiders zich meer moeten focussen om de stap van goed naar excellent te maken. De leiders die zich richten op het vergroten van hun kracht worden effectiever in hun dynamiek met medewerkers en creëren hierdoor betere resultaten. De sterktes dienen echter wel in de dynamiek van de behoeften van de organisatie ingezet te worden, waarbij leiders zichzelf de kritische vraag dienen te stellen, of deze vanuit passie ingezet kan worden. Door op zoek te gaan naar de persoonlijke ‘Sweet Spot’, kan de leiderschapseffectiviteit dramatisch verhoogd worden. Excellente leiders maken het verschil.
 

Mw. Drs. Margareth de Wit MBA is CEO van CBE-Group Amsterdam en Master Trainer Zenger|Folkman. CBEGroup heeft in Nederland een strategisch partnerschap met Zenger|Folkman.