Wat is de sleutel tot succes van de Nederlandse Onderwijsleider?

Wat is de kracht en impact van onze Nederlandse onderwijsleiders? Waarin onderscheiden de beste leiders zich? In dit artikel zoomen we in op de vraag: ‘Wat is de sleutel tot succes van de Nederlandse Onderwijsleider?’

De sleutel tot succes

Excellent leiderschap is leerbaar. Om een excellente onderwijsleider te kunnen worden, is het hebben van focus essentieel. De centrale vraag is: hoe ga ik het verschil maken in mijn organisatie?

Succesvolle leiders stellen zich de volgende vragen: Waar zit mijn kracht? Wat zijn de behoeften van de organisatie? En, waar krijg ik energie van (wat is mijn eigen passie)? Als een leider in staat is om een overlap te verkrijgen in deze drie elementen, dan kan hij zijn zogenoemde  “Leadership’s Sweet Spot”  inzetten in zijn werk. De kracht van de convergentie wordt benut, waardoor de hoogste mate van effectiviteit wordt bereikt (zie Figuur 19).

Figuur 19: Sweet Spot binnen het CPO-model

Dit concept is in lijn met de kernprincipes over leiderschap: een leider moet begrijpen, herkennen en erkennen wat de middelen zijn om tot succes te komen. Daarbij ligt er zowel een oriëntatie op de individuele belangen, als op organisatorische belangen (Collins, 2016).

De analyse van leiders die geen enkele sterkte tonen in hun profiel en die leiders die dit wel doen, geeft ons veel inzicht in de kracht van de inzet van een sterkte. Figuur 20 toont het verschil in leiderschapseffectiviteit tussen de leiders met geen, één tot en met vijf sterktes. We definiëren een sterkte wanneer de competentie een score heeft op of boven het 90e percentiel.

Daar waar de gemiddeld goede leiders maar zonder een uitgesproken sterkte op het 26ste percentiel in hun algemene leiderschapseffectiviteit komen, kan een leider met slechts één sterkte de leiderschapseffectiviteit meer dan verdubbelen. Bovendien is dezelfde dynamiek ook te zien in het effect naar de medewerkersbetrokkenheid.

Figuur 20: De gemiddelde leiderschapseffectiviteit in percentielen ten opzichte van de Nederlandse onderwijsleiders per aantal sterke competenties

Met meerdere sterktes kan de leiderschapseffectiviteit enorm toenemen.

Het goede nieuws is tevens dat het streven naar perfectie niet nodig is.

De kracht van een paar sterktes brengt mij al in de toppositie. Is dit nu uniek voor het onderwijs? We zien dezelfde dynamiek in andere sectoren over de gehele wereld.

Het belang van de focus op sterktes bij het ontwikkelen van leiderschap wordt door de gegevens in figuur 21 ondersteund. Bij metingen in aanvang van een leiderschap ontwikkeltraject en bij een tweede meting na één tot anderhalf jaar, zien we een groot effect ontstaan bij een focus op het verder uitbouwen van sterktes.

Figuur 21: Percentielen in leiderschapseffectiviteit ten opzichte van de Nederlandse onderwijsleider voor en na het Effectiviteit Leiderschapsprogramma

Leiders die zich hebben gericht op het verbeteren van een zwakte, nemen slechts een klein beetje in hun leiderschapseffectiviteit toe: ze gaan gemiddeld 1,10 percentiel punten omhoog. De Nederlandse onderwijsleiders die de juiste focus hebben weten te vinden en op basis hiervan één of meer sterktes  (erbij) hebben ontwikkeld laten veel betere resultaten zien. Deze onderwijsleiders stijgen gemiddeld 24,47 percentiel punten. Deze resultaten ondersteunen het belang van het vinden van de juiste focus en daarmee het ontwikkelen van een sterkte.

Om tot effectief leiderschap te komen, moeten de sterke competenties van een leider ingezet worden voor de organisatie (Zenger & Folkman, 2014; Welch, 2001).

We signaleren echter vaak een kloof tussen wat de respondenten verwachten van hun leiders en wat deze leiders tonen. In de 360-graden van de gebruikte leiderschapsmethodiek wordt aan de verschillende beoordelaars gevraagd welke competenties zij het belangrijkst vinden voor hun leidinggevende, met het oog op de huidige en toekomstige verantwoordelijkheden van deze leiders. In figuur 22 op de volgende pagina zijn in het rood de vier hoogst gewaardeerde competenties aangegeven voor de Nederlandse onderwijsleider

Uit deze resultaten blijkt dat de directe omgeving de competentie (1) ‘toont  een  hoge  mate  van  integriteit en eerlijkheid’ het belangrijkst vindt voor de onderwijsleiders. Verder zien we dat (2) ‘communiceert krachtig en overtuigend’, (3) ‘stimuleert samenwerking  en teamwerk’ en (4) ‘inspireert en  motiveert  anderen tot hoge prestaties’ tot de belangrijkste competenties behoren. Opvallend is dat de laatste drie competenties, allemaal onder de tentpaal ‘interpersoonlijke vaardigheden’ vallen, welke echter de laagst gemiddelde score in de beoordeling heeft gekregen.

De rode draad die terug komt in alle analyses is de competentie ‘inspireert en motiveert anderen tot hoge prestaties’. We willen graag dat onze leiders inspireren, maar we scoren op dit  moment helaas laag op deze competentie. De excellente leiders scoren daarentegen wel goed op het inspireren en motiveren. Zoals eerdergenoemd noemt Zenger en Folkman (2012) deze competentie de ‘Zilveren Kogel’. Excellente leiders geven hier vorm en inhoud aan en daarmee onderscheiden ze zich van de goede leiders.

Het is overduidelijk dat het erg belangrijk is om een inspirerende leider te zijn. Anderen inspireren en motiveren kan echter op verschillende manieren, hier is niet één formule voor.  Een leider kan een expert zijn in het vakgebied, maar ook  inspireren door de nadruk te leggen op het bereiken van wat de organisatie nodig heeft en verwacht. Een leider kan inspireren door het laten zien van passie, vitaliteit, kracht en energie en hiermee motiveren. Om te  inspireren kan een leider het voorbeeld geven door principieel en integer te handelen of door als visionair strategische doelen te creëren met een duidelijk, concreet en levendig beeld van de toekomst. Inspireren kan ook door te focussen op positieve relaties met mensen.

Door het gebruiken van een van deze of  meerdere stijlen, kan een leider op de specifieke behoefte van de organisatie inspelen.

Figuur 22: De volgorde van hoogst gewaardeerde competenties, in het rood aangegeven zijn de competenties die  het belangrijkst zijn voor de organisatie

Conclusies

In dit onderzoek is op basis van resultaten van 360-graden feedback een profiel opgesteld van de Nederlandse onderwijsleider. De Nederlandse onderwijsleider neemt veel initiatief, maar is minder goed  in  het inspireren en motiveren van anderen tot  hoge  prestaties. In vergelijking met 2015 zijn de Nederlandse onderwijsleiders gegroeid in hun leiderschapseffectiviteit, in de onderlinge verhouding is nagenoeg niets verandert.

De top 10% leiders tonen ‘technische/professionele expertise’, zijn goed in het ‘oplossen van problemen en analyseren van vraagstukken’, ze ‘leggen de verbinding tussen de eigen organisatie en de omgeving’ en ‘inspireren en motiveren anderen tot hoge prestaties’.

Effectief leiderschap heeft een direct effect op de medewerkersbetrokkenheid. In het Nederlandse onderwijs zien we dat de vaardigheden binnen de tentpalen “interpersoonlijke vaardigheden”  en “verandering leiden” essentieel zijn om deze betrokkenheid te bevorderen.

Het is van belang om als leider rekening te houden met de organisatie en de behoeften van de medewerkers. Beoordelaars uit de directe werkomgeving geven aan dat zij ‘toont een hoge mate van integriteit en eerlijkheid’, ‘communiceert krachtig en overtuigend’, ‘stimuleert samenwerking en teamwerk’  en  ‘inspireert  en motiveert anderen tot hoge prestaties’ de belangrijkste competenties vinden voor een onderwijsleider. Deze  vier competenties vallen onder de tentpalen ‘karakter’ en ‘interpersoonlijke vaardigheden’.

Om als onderwijsleider het verschil te maken is het belangrijk om de competentiekracht, de passie en de behoeften van de organisatie bijeen te brengen. De zogenaamde Leiderschap ‘Sweet Spot’ geeft de  leiders de mogelijkheid om tot effectiviteitsverbetering te komen. Het ontwikkelen van één sterkte geeft een verdubbeling  in  de  leiderschapseffectiviteit. 

Door focus en continue oefening komen leiders vooruit.

Leiderschapsontwikkeling is en blijft een continu proces van feedback vragen, ontvangen en toepassen. Leiderschap kunnen we ontwikkelen van goed naar buitengewoon effectief.