Hoe is de Nederlandse onderwijsleider veranderd sinds 2015?

Wat is de kracht en impact van onze Nederlandse onderwijsleiders? Waarin onderscheiden de beste leiders zich? Welke ontwikkelingen in groei zijn de afgelopen drie jaar zichtbaar? Wat kunnen we leren van deze ontwikkelingen? In dit artikel zoomen we in op de vraag hoe de Nederlandse onderwijsleider is veranderd sinds 2015.

De 9 onderzoeksvragen

Gedurende 6 jaar heeft CBE-Group data verzameld over meer dan 1150 Nederlandse onderwijsleiders uit het primair onderwijs (po), voortgezet onderwijs (vo) en middelbaar beroepsonderwijs (mbo). Met de 360-graden feedbackdata, gebaseerd op de assessment- methode van Zenger en Folkman, zijn meer dan 25.000  feedbackscores  verzameld,  beoordeeld  door  de managers, medewerkers, collega’s en anderen rondom deze leiders. Zij hebben op een 5-puntsschaal (Likert-scale) op 49  items feedback gegeven over hun leidinggevende.

De beoordelaars zijn onder te verdelen in de categorieën manager (de leiders van de leidinggevende), medewerkers (de personen waar de leider leiding aan geeft), collega’s (personen op hetzelfde functionele niveau) en anderen (professionals in de werkomgeving). Op basis van deze feedback scores is het profiel van de Nederlandse onderwijsleider gemaakt.

In dit artikel gaan we in op  een  9-tal opvallende aspecten van het leiderschapsprofiel van de Nederlandse onderwijsleider.

1. Door te kijken naar de gemiddelde scores op de verschillende competenties wordt de verdeling van hoogst scorende naar laagst scorende competenties van de Nederlandse onderwijsleider inzichtelijk gemaakt. Met behulp van de database wordt niet alleen een  beeld verkregen van het profiel van de gemiddelde Nederlandse onderwijsleider, maar wordt tevens duidelijk wat de  10%  beste  leiders  onderscheidt  van de gemiddelde leiders. Deze excellente leiders worden gedefinieerd als de 10% leiders die het hoogst worden beoordeeld op leiderschapseffectiviteit (91e t/m 100e percentiel).
2. Zoals eerder aangegeven is de medewerkersbetrokkenheid een  belangrijke indicator van het  effect  van  leiderschap.  Daarom wordt in dit artikel ook de correlatie tussen de medewerkersbetrokkenheid en de verschillende competenties van de Nederlandse onderwijsleider weergeven.
3. Daarnaast is het interessant om te kijken of de onderwijsleiders de afgelopen 3 jaren in hun profiel zijn veranderd. Daarom worden de gemiddelden per zogenaamde tentpaal van 2015 vergeleken met resultaten uit de uitgebreidere database van 2018.
4. Bovendien kunnen de resultaten van de Nederlandse onderwijsleider in perspectief worden gebracht met de leiderschapsscores van leiders over de gehele wereld. De Nederlandse gemiddelden in percentielen worden vergeleken met de internationale cijfers van Zenger en Folkman.
5. Binnen het Nederlands onderwijssysteem zijn er verschillende onderwijssectoren te onderscheiden. We zullen de verschillen in de gemiddelde leiderschapseffectiviteit en tevens de gemiddelde medewerkersbetrokkenheid in het primair onderwijs, het voortgezet onderwijs en het middelbaar beroepsonderwijs, weergeven.
6. Een ander onderscheid dat gemaakt  kan  worden, zijn e verschillen in functie. De resultaten van een aantal onderwijsstichtingen zijn geanalyseerd om te kijken hoe de algehele leiderschapseffectiviteit zich per functiegroep toont. Hebben de leiders op de hoogste posities ook de hoogste leiderschapseffectiviteit?
7. Tevens is gekeken naar gender. Ook al heeft het Nederlandse onderwijs veel vrouwen in verschillende posities werkzaam, een groot deel van de leiders in de topposities is man. Welk profiel zien we bij de mannen en vrouwen en wat zijn de belangrijkste verschillen?
8. Met de uitstroom van de babyboomgeneratie komen er steeds meer leiders uit ‘generatie Y’ in het onderwijs. Levert dit een nieuwe dynamiek op in het profiel? We geven inzicht in de leiderschapseffectiviteit en medewerkersbetrokkenheid van de ‘babyboomers’, ‘generatie X’, ‘pragmaten’ en ‘generatie Y’.
9. Tot slot is het belangrijk om te weten wat de Nederlandse onderwijsleider kan doen om een excellente  onderwijsleider te worden. Focus houden op een aantal sterktes of het  werken aan je zwaktes. De relatie tussen het aantal sterke competenties van een onderwijsleider en de passie om hier ook voor te willen gaan, geeft ons inzicht in de mechanismen naar excellentie in het onderwijs. Daarnaast zien we dat inzicht in de behoeften van de organisatie/het team cruciaal zijn om mee te nemen in het ontwikkelproces om een effectieve leider te zijn.

Onderzoek 2015 - 2018

De database met de 360 resultaten van de Nederlandse Onderwijsleiders, is tussen 2015 en 2018 enorm toegenomen (van n=550 naar n=1124). Als we kijken naar het profiel van de Nederlandse onderwijsleider in 2018 is de rangorde van competenties bijna niet veranderd ten opzichte met het onderzoek uit 2015. Er is echter wel een verschil te zien in de hoogtevan de scores, deze zijn namelijk op alle gemeten tentpalen  toegenomen (zie  Figuur  1). 

Door het stijgen van de scores op alle vijf tentpalen, is de totale leiderschapseffectiviteit van de Nederlandse onderwijsleider erop vooruitgegaan in vergelijking met 2015.

De verklaring hiervoor kan deels gehaald worden uit het feit dat een deel van de leiders heeft geparticipeerd in een leiderschapsontwikkelproces waarbij gericht gewerkt is aan het vergroten van de leiderschapseffectiviteit.

1) Vergelijking met internationaal profiel

Het algemene profiel van de Nederlandse onderwijsleider is tevens vergeleken met het internationale profiel van 85.000 leiders uit verschillende sectoren (Zenger Folkman 2018). Om een goede vergelijking te kunnen maken worden de zestien competenties op basis van percentielscores vergeleken. Percentielscores lopen van 1 t/m 100. We zien dat de Nederlandse onderwijsleiders op alle 16 competenties lager scoren dan het internationale gemiddelden (zie Figuur 9). In verhouding scoort de Nederlandse onderwijsleider het minst goed op de competentie ‘is resultaatgericht’, met een percentielscore van 13.

Dat wil zeggen dat de Nederlandse onderwijsleider op plaats 13 staat in de internationale ranking van 1 t/m 100, waarin 100 de hoogste score is. In de internationale vergelijking  scoort de Nederlandse onderwijsleider op de competentie ‘innoveert’ het hoogst, met een percentielscore van 28. Op basis van de resultaten in Figuur 9 kunnen we concluderen dat de Nederlandse onderwijsleider in vergelijking tot de internationale leider een beduidend lagere score behaalt op alle leiderschapscompetenties.

In figuur 2 vergelijken we tevens onze top 10% beste Nederlandse onderwijsleiders met de internationale percentielscores. We zien dat de excellente leiders op alle competenties een hogere percentielscore behalen dan de gemiddelde Nederlandse onderwijsleider, echter de top 10 positie wordt niet gehaald. De scores blijven internationaal vergeleken tussen het 49ste en 76ste percentiel.

Figuur 1: Vergelijking van de gemiddelde  feedbackscores van de Nederlandse onderwijsleider op de vijf tentpalen in 2015 en 2018.

Figuur 2: Internationale percentielscores van de gemiddelde feedbackscores van gemiddelde en de top 10% Nederlandse onderwijsleider op de 16 competenties